Automation Consulting Services(Geba

Automation Consulting Services

(Gebaseerd op case 31, uit het boek)

Management Accounting 2, A2531





























Auteurs:
Sander Buiter 170590 [e-mail]
Chow Meng Chang 191447 [e-mail]
Martine de Ruijter 162597 [e-mail]
Jan Schrama 191075 [e-mail]
Vanessa van Westenbrugge 177882 [e-mail]

Automation Consulting Services 1
Inleiding 3
De opgaven: 4
Exhibit 4 Executive Committee Retreat 5
Uitwerking: 6
Algemeen: 6
San Jose Office: 7
Detroit Office: 9
Boston Office: 10
Philadelphia Office: 12
Conclusie 14
Literatuur lijst 16

Inleiding


Dit is onze derde caseuitwerking, deze keer wederom met een andere groepssamenstelling; er is nu 1 persoon bijgekomen, die in haar vorige groep wat problemen ondervond. We zijn nu dus wederom met het maximaal aantal personen.

Deze case, Automation Consulting Services, gaat over het bedrijf welke dezelfde naam draagt als de case, en vaak in de tekst zal worden afgekort tot ACS. De case heeft betrekking op een situatie die zich voor deed in 1989/1990.

Aangezien de case in 1989 speelt, is het twijfelachtig of het wel mogelijk is om theorieën te gebruiken welke pas later in de tijd zijn bedacht, zoals de Balanced Scorecard. Om met dit feit rekening te houden zullen we in dat soort gevallen, als we dus weten dat een theorie later pas is ontworpen, een mogelijke oplossing trachten aan te dragen om zo toch in beide gevallen tot de beste uitkomst te komen..

ACS is een technisch consultancy bedrijf, dat in 1983 is opgericht door Clifford Reed, Jack Leland en Angela Goldberg. De eerste vestiging was in Boston, waarna in 1985 in Philidelphia en in1986 in Detroit de andere vestigingen werden opgericht. In 1988 werd een reeds bestaand bedrijf in San Jose overgenomen, om zo het totaal aantal vestigingen tot 4 te brengen. Rond 1989 waren er bij ACS 83 consultants werkzaam, die een totale omzet genereerden van ongeveer $26 Miljoen.

In deze case zal het grootste gedeelte van de te bestuderen stof van dit semester tot uitdrukking komen, aangezien het de laatste case is die dit collegejaar wordt gegeven voor het vak Management Accouning 2. Als we in het boek kijken, dan zien we deze holistische visie ook terug komen, in het laatste hoofdstuk, waar alle stof uit het boek als het ware wordt samengebracht.

De opgaven:

Automation Consulting Services

De opdracht:
De case Automation Consulting Services (ACS) beschrijft het wel en wee van een kleine, maar sterk groeiende consultancy-onderneming en geeft een beeld van een aantal typische management control vraagstukken waarmee organisaties kunnen worden geconfronteerd gedurende hun ontwikkeling. Deze vraagstukken hebben onder meer betrekking op:
het vinden van een evenwicht in het spanningsveld tussen ondernemerschap, locale autonomie en samenhang binnen de onderneming;
de groeiende behoefte aan formalisering en explicitering van de strategie en management control structuren;
de veranderende rol van het topmanagement.

Deze vraagstukken komen in de case naar voren aan de hand van een aantal concrete problemen die op zijn getreden bij de vestigingen. Het Executive Committee ziet zich gesteld voor de uitdaging om oplossingen te vinden voor die problemen die consistent zijn met de doelstellingen, de strategie en de cultuur van de onderneming (zie exhibit 4 van de case voor een weergave van de uitdaging zoals het Executive Committee die ziet). De opdrachten vragen de student zich te verplaatsen in de wereld van het Executive Committee om van daaruit aanbevelingen te doen ter oplossing van de problemen (nota bene: de aanbevelingen dienen dus consistent te zijn met de in exhibit 4 besloten eisen en voorwaarden).

Opdrachten
1. Beschouw het probleem van de San Jose Office. Welke actie is vereist en op welke wijze kan deze actie gestalte krijgen?

2. Beschouw het probleem van de Detroit Office. Wat zou u doen om dit probleem op te lossen? Betrek in uw antwoord de standpunten van de leden van het Executive Committee. Wees zo concreet mogelijk en zorg voor een goede argumentatie.

3. Beschouw het probleem van de Boston Office. Hoe kan ACS de coherentie van haar strategie waarborgen? De volgende aandachtspunten kunnen bij de beantwoording een rol spelen:
Heeft ACS behoefte aan een meer restrictieve strategie? Zo ja, zou dat dan moeten worden gerealiseerd d.m.v. een “strategic checklist” (zoals Jack Leland suggereert) of zijn er andere en betere manieren?
Is strategische besluitvorming bij ACS iets dat het beste geconcentreerd kan worden in het Executive Committee of is consensus hier belangrijk?

Opnieuw: zorg voor een goede argumentatie.

4. Beschouw het probleem van de Philadelphia Office. Beargumenteer hoe ACS kostenbeheersing kan realiseren. Geef daarbij aan welke alternatieven u heeft overwogen en waarom uw uiteindelijke keuze de beste is.
Exhibit 4 Executive Committee Retreat

Automation Consulting Services
August 19, 1989
Day One Summary-Prepared by Cliff Reed


As our firm's size and experience base continue to grow, the set of opportunities that we can pursue grows exponentially. We need more formal management systems and procedures throughout the practice in order to:

Identify and maintain a unified company strategy and image
Maintain a high and profitable growth rate
Communicate goals and responsibilities to employees
Effectively motivate and monitor performance
Facilitate the sharing of knowledge and ideas among offices

The Executive Committee and active partners already have more than enough responsibilities. We must find a way to limit the amount of time that we devote to new management systems and procedures.

A spirit of entrepreneurship and creativity is our strength and we must maintain that spirit in the future.

Any new management systems must be consistent with the firm's culture and overall strategy in the signals they send to our employees.


We zullen deze case aan de hand van exhibit 4 bespreken. We zullen aanbevelingen doen ter oplossing van de problemen. Onze aanbevelingen dienen dus consistent te zijn met de in Exhibit 4 besloten eisen en voorwaarden.
Uitwerking:

Algemeen:
Bij het beschouwen van de problemen van de diverse kantoren, hebben wij enkele opmerkingen:
Men moet uitkijken met conflicterende doelen/ trade-offs: er dient balans te zijn tussen de verschillende doelen (goals) zodat het ene doel niet ten koste gaat van een ander doel;
De doelen dienen goed gedefinieerd en realistisch te zijn;
Zijn de individuele doelen wel gelijk aan de bedrijfsdoelen?; gaat dit ten koste van de strategie?
Advies vragen aan medewerkers die laag/lager in de organisatie staan, heeft zowel voordelen als nadelen;
Men is afhankelijk van anderen om jouw doelen te kunnen bereiken (interdependentie);
Als je een te grote nadruk legt op een bepaald doel dan kan dit tot disfunctioneel gedrag leiden. Men kan kosten wat het kost de doelen proberen te behalen.

Ter oplossing van problemen van een aantal divisies, zou het opzetten van strategic boundaries behulpzaam kunnen zijn. De volgende strategic boundaries worden vaak gecommuniceerd als onderdeel van het formele planningsproces :
Minimum Levels of Financial Performance
Minimum Sustainable Competitive Position
Products and Services That Do Not Draw on Core Competencies
Market Positions and Competitors to be Avoided

Boundaries worden vaak vastgesteld door senior managers die in een unieke positie zijn om de risico's die volgen uit innovatie en hoge performance strategieën te appreciëren. Om te verzekeren dat deze boundaries het gewenste effect bereiken, kunnen managers steunen op stafmedewerkers voor twee kritieke taken, te weten communicatie en monitoring.

Diagnostic control systems ( p. 209):
- balanced scorecard.
expense center budgets.
project monitoring systems.
brand revenue/market share monitoring systems.
human resource systems.
standard cost-accounting systems.

Er zijn twee principale redenen om diagnostic control systems te hanteren:
Om strategie-implementatie effectief te laten verlopen.
Om de schaarse aandacht van het management te conserveren.

Om de schaarse aandacht van de managers van de individuele afdelingen te conserveren is het dus verstandig om gedegen measures op te stellen. Voor de individuele afdelingen zouden we dus van revenue naar de profit, over kunnen stappen. Want: "What gets measured, get attention." En in dit geval willen we niet langer dat de afdelingen zich concentreren op de revenue, maar men moet meer op de kosten gaan letten, wat kan gebeuren door profit als goal te gaan gebruiken. En een onjuiste focus kan leiden tot underperformance. "Managers must recognize that unfocused initiatives can waste both financial resources and management attention – both scarce resources."
Doordat momenteel de aandacht met name uitgaat naar de revenue van de afdelingen op zich, wordt ogenschijnlijk het totaal beeld soms over het hoofd gezien. Dit wordt voor een deel al afgedekt, doordat de partners meedelen in de winst, naar rato van de opbrengst van hun afdeling. In hoeverre dit echter nu een goede manier is om dit af te dekken, daar kan moeilijk een oordeel over worden gegeven. Wel kan worden gesteld dat dit met name korte termijn gericht is en het wellicht handig zou zijn om lange-termijn winsten ook mee te nemen in de berekening. Dus dat men zulk beleid gaat voeren waarbij ook lange termijn winsten worden nagestreefd en dus niet de lange termijn doelen ten koste van de korte termijn laten gaan.

Als we kijken in hoofdstuk 14 van het boek dan zien we dat de business een serie van business lifecycles doorloopt. Op dit moment zou je kunnen zeggen dan het bedrijf eigenlijk in een overgangsfase zit, van de ene cycle naar de ander. “As businesses evolve and grow over time, they progress through a series of predictable life cycle stages.” Bij deze groei is het ook zo dat de organisatiecultuur zou kunnen veranderen tijdens de overgang van het ene stadium naar de volgende.

Hasil (Bahasa Indonesia) 1:

Otomatisasi Consulting Services(Berdasarkan kasus 31, dari buku)Akuntansi Manajemen 2, A2531Penulis:Sander Banga 170590 [e-mail] campuran [e-mail] Chang 191447Martine das 162597 [e-mail] 191075 [e-mail] VIP 177882 [e-mail] Consulting Services 1Pendahuluan 3Tugas: 4Pameran 4 Komite Eksekutif Retreat 5Elaborasi: 6Umum: 6San Jose Office: 7Detroit kantor: 9Boston kantor: 10Philadelphia kantor: 12Kesimpulan 14Sastra daftar 16PendahuluanIni adalah kasus kami ketiga persiapan, kali ini lagi dengan komposisi kelompok lain; Ada sekarang 1 orang telah ditambahkan, yang dalam kelompok yang sebelumnya mengalami beberapa masalah. Kami adalah sekarang sekali lagi dengan jumlah maksimum orang.Kasus ini, otomatisasi Consulting Services, adalah tentang perusahaan yang membawa nama yang sama seperti kasus, dan sering dalam teks akan disingkat sebagai ACS. Kasus berkaitan dengan situasi yang muncul pada 1989/1990.Sejak kasus pada tahun 1989, ianya diragukan Apakah itu mungkin untuk menggunakan teori-teori yang kemudian dalam waktu yang dikandung, seperti Balanced scorecard. Untuk memperhitungkan fakta ini kita akan di semacam kasus, jadi jika kita tahu bahwa teori kemudian untuk mencari solusi yang mungkin dirancang, akan dikenakan untuk jadi dalam kedua kasus untuk hasil yang terbaik akan datang...ACS adalah konsultasi teknis perusahaan, yang didirikan pada tahun 1983 oleh Clifford Reed, Jack Leland dan Angela Goldberg. Lokasi pertama berada di Boston, setelah di 1985 di Philidelphia dan in1986 di Detroit cabang-cabang lainnya didirikan. Pada tahun 1988, sebuah perusahaan di San Jose diperoleh, sehingga membawa jumlah cabang ke 4. Sekitar tahun 1989 ada 83 konsultan yang bekerja di ACS, yang dihasilkan omset total sekitar $ 26 juta. Dalam hal ini sebagian besar substansi semester ini untuk belajar ekspresi, karena itu adalah kasus terbaru adalah bahwa tahun akademik ini diberikan untuk kotak Management Accouning 2. Jika kita melihat di buku, kita melihat visi holistik ini juga datang kembali, dalam bab terakhir, dimana semua debu dari buku, seolah-olah, dibawa bersama-sama.Tugas:Otomatisasi Consulting ServicesPerintah:Kasus otomatisasi Consulting Services (ACS) menggambarkan turunnya kecil tapi berkembang pesat perusahaan konsultan dan memberikan gambaran tentang sejumlah isu-isu kontrol manajemen khas yang dihadapi organisasi mungkin menghadapi selama perkembangan mereka. Masalah ini meliputi:menemukan keseimbangan dalam bidang ketegangan antara kewirausahaan, otonomi daerah dan koherensi dalam perusahaan.meningkatnya kebutuhan formalisation dan menyingkirkan struktur kontrol strategi dan manajemen;perubahan peran manajemen puncak. Isu-isu ini datang ke depan dalam kasus berdasarkan sejumlah masalah praktis yang telah mulai berlaku di salah satu dari cabang mereka. Komite Eksekutif melihat dirinya untuk tantangan untuk mencari solusi untuk masalah yang konsisten dengan tujuan, strategi dan budaya perusahaan (Lihat memamerkan 4 kasus untuk melihat tantangan sebagai Komite Eksekutif yang melihat). Meminta pelajar perintah untuk bergerak di dunia Komite Eksekutif untuk membuat rekomendasi dengan tujuan untuk menyelesaikan masalah (Catatan: rekomendasi karena itu harus sesuai dengan persyaratan dan kondisi memutuskan di pameran 4).Perintah1. mempertimbangkan masalah kantor San Jose. Tindakan apa diperlukan dan bagaimana tindakan ini mengambil bentuk?2. mempertimbangkan masalah kantor Detroit. Apa yang akan Anda lakukan untuk memperbaiki masalah ini? Termasuk dalam jawaban Anda pandangan para anggota Komite Eksekutif. Menjadi seperti beton mungkin dan pastikan Anda mendapatkan argumentasi yang baik.mempertimbangkan masalah dari kantor Boston. Memastikan koherensi strategi bagaimana ACP? Pertimbangan dapat memainkan peran dalam menjawab:ACP memiliki kebutuhan untuk sebuah strategi yang lebih ketat? Jika demikian, apakah yang kemudian perlu diwujudkan melalui "Daftar strategis" (seperti Jack Leland menyarankan) atau ada cara lain dan lebih baik?Adalah strategische besluitvorming bij ACS iets dat het beste geconcentreerd kan kebakaran di het Komite Eksekutif adalah konsensus ik hier belangrijk? Opnieuw: zorg voor een goede argumentatie. 4. Beschouw het probleem van de Philadelphia kantor. Beargumenteer cangkul ACS kostenbeheersing kan realiseren. Geef daarbij aan welke alternatieven u heeft overwogen en waarom uw uiteindelijke keuze de beste adalah.Pameran 4 Komite Eksekutif RetreatOtomatisasi Consulting Services19 Agustus 1989Hari pertama ringkasan-disiapkan oleh Cliff ReedSebagai ukuran dan pengalaman dasar perusahaan kami terus tumbuh, set peluang yang kami dapat mengejar tumbuh secara eksponensial. Kita perlu lebih formal manajemen sistem dan prosedur seluruh praktek untuk:Mengidentifikasi dan memelihara strategi perusahaan bersatu dan gambarMempertahankan tingkat pertumbuhan yang tinggi dan menguntungkanBerkomunikasi tujuan dan tanggung jawab kepada karyawanEfektif memotivasi dan memantau kinerjaMemfasilitasi berbagi pengetahuan dan gagasan antara kantorKomite Eksekutif dan mitra aktif sudah memiliki tanggung-jawab lebih dari cukup. Kita harus menemukan cara untuk membatasi jumlah waktu yang kita berbakti kepada sistem manajemen baru dan prosedur.Semangat kewirausahaan dan kreativitas adalah kekuatan kita dan kita harus menjaga semangat itu di masa depan.Setiap sistem manajemen baru harus konsisten dengan budaya perusahaan dan strategi keseluruhan di sinyal mereka mengirim ke karyawan kami. We zullen deze case aan de hand van exhibit 4 bespreken. We zullen aanbevelingen doen ter oplossing van de problemen. Onze aanbevelingen dienen dus consistent te zijn met de in Exhibit 4 besloten eisen en voorwaarden.Uitwerking:Algemeen:Bij het beschouwen van de problemen van de diverse kantoren, hebben wij enkele opmerkingen:Men moet uitkijken met conflicterende doelen/ trade-offs: er dient balans te zijn tussen de verschillende doelen (goals) zodat het ene doel niet ten koste gaat van een ander doel;De doelen dienen goed gedefinieerd en realistisch te zijn;Zijn de individuele doelen wel gelijk aan de bedrijfsdoelen?; gaat dit ten koste van de strategie?Advies vragen aan medewerkers die laag/lager in de organisatie staan, heeft zowel voordelen als nadelen;Men is afhankelijk van anderen om jouw doelen te kunnen bereiken (interdependentie);Als je een te grote nadruk legt op een bepaald doel dan kan dit tot disfunctioneel gedrag leiden. Men kan kosten wat het kost de doelen proberen te behalen. Ter oplossing van problemen van een aantal divisies, zou het opzetten van strategic boundaries behulpzaam kunnen zijn. De volgende strategic boundaries worden vaak gecommuniceerd als onderdeel van het formele planningsproces :Minimum Levels of Financial PerformanceMinimum Sustainable Competitive PositionProducts and Services That Do Not Draw on Core CompetenciesMarket Positions and Competitors to be AvoidedBoundaries worden vaak vastgesteld door senior managers die in een unieke positie zijn om de risico's die volgen uit innovatie en hoge performance strategieën te appreciëren. Om te verzekeren dat deze boundaries het gewenste effect bereiken, kunnen managers steunen op stafmedewerkers voor twee kritieke taken, te weten communicatie en monitoring. Diagnostic control systems ( p. 209): - balanced scorecard.expense center budgets.project monitoring systems.brand revenue/market share monitoring systems.human resource systems.standard cost-accounting systems.Er zijn twee principale redenen om diagnostic control systems te hanteren:Om strategie-implementatie effectief te laten verlopen.Om de schaarse aandacht van het management te conserveren. Om de schaarse aandacht van de managers van de individuele afdelingen te conserveren is het dus verstandig om gedegen measures op te stellen. Voor de individuele afdelingen zouden we dus van revenue naar de profit, over kunnen stappen. Want: "What gets measured, get attention." En in dit geval willen we niet langer dat de afdelingen zich concentreren op de revenue, maar men moet meer op de kosten gaan letten, wat kan gebeuren door profit als goal te gaan gebruiken. En een onjuiste focus kan leiden tot underperformance. "Managers must recognize that unfocused initiatives can waste both financial resources and management attention – both scarce resources." Doordat momenteel de aandacht met name uitgaat naar de revenue van de afdelingen op zich, wordt ogenschijnlijk het totaal beeld soms over het hoofd gezien. Dit wordt voor een deel al afgedekt, doordat de partners meedelen in de winst, naar rato van de opbrengst van hun afdeling. In hoeverre dit echter nu een goede manier is om dit af te dekken, daar kan moeilijk een oordeel over worden gegeven. Wel kan worden gesteld dat dit met name korte termijn gericht is en het wellicht handig zou zijn om lange-termijn winsten ook mee te nemen in de berekening. Dus dat men zulk beleid gaat voeren waarbij ook lange termijn winsten worden nagestreefd en dus niet de lange termijn doelen ten koste van de korte termijn laten gaan.Als we kijken in hoofdstuk 14 van het boek dan zien we dat de business een serie van business lifecycles doorloopt. Op dit moment zou je kunnen zeggen dan het bedrijf eigenlijk in een overgangsfase zit, van de ene cycle naar de ander. “As businesses evolve and grow over time, they progress through a series of predictable life cycle stages.” Bij deze groei is het ook zo dat de organisatiecultuur zou kunnen veranderen tijdens de overgang van het ene stadium naar de volgende.